在績效預算管理(lǐ)模式下，企業将獎金、利潤分(fēn)享及股票期權計劃同業績目标的實現相聯系，而業績目标正是來自于企業及部門預算中(zhōng)的數據。績效預算管理(lǐ)在為(wèi)績效考核提供參照值的同時，管理(lǐ)者還可(kě)以根據預算的實際執行結果去不斷修正優化績效考核體(tǐ)系，确保考核結果更加符實際，真正發揮評價與激勵機制在企業中(zhōng)的具(jù)體(tǐ)應用(yòng)。
管理(lǐ)大師德(dé)魯克說：“如果我們知道目标，目标管理(lǐ)是有(yǒu)效的。不幸的是，大多(duō)數情況下，我們并不知道我們的目标。追求考核上的量化指标，而不是目标的明晰一緻，這是量化管理(lǐ)的誤區(qū)。”作(zuò)為(wèi)一種管理(lǐ)思想，KPI考核既可(kě)以成為(wèi)提升公(gōng)司整體(tǐ)績效的有(yǒu)力工(gōng)具(jù)，也可(kě)以淪陷為(wèi)勞民(mín)傷财的填表遊戲，關鍵就看企業如何看待和運用(yòng)。
公(gōng)司在糟糕的時刻不得不啓用(yòng)平衡計分(fēn)卡來管理(lǐ)績效，提高公(gōng)司業績，扭轉困局。平衡計分(fēn)卡是基于企業的戰略與願景而設計的一套管理(lǐ)系統。平衡計分(fēn)卡是從企業的戰略開始，也就是從企業的長(cháng)期目标開始，逐步分(fēn)解到企業的短期目标。在關注企業長(cháng)期發展的同時，也關注了企業近期目标的完成，使企業的戰略規劃和年度計劃更好地結合起來，解決了企業戰略執行力差的弊端。
績效管理(lǐ)是一個擁有(yǒu)完善流程的系統，這個流程說起來很(hěn)簡單，第一步是績效計劃，制定績效指标；第二步是績效輔導；第三步是績效考核和反饋；第四步是績效診斷與提高。四個步驟非常清晰明了，作(zuò)為(wèi)企業HR必須要掌握着四步。
皮格馬利翁效應，是指用(yòng)贊美、信任和期待來改變個人和團隊的成功法則。“皮格馬利翁效應”告訴我們，對一個人傳遞積極的期望，就會使他(tā)進步得更快，發展得更好。反之，向一個人傳遞消極的期望則會使人自暴自棄，放棄努力。
企業績效管理(lǐ)績效考核方法有(yǒu)多(duō)種， 績效考核僅僅是一種手段，而不是企業管理(lǐ)的目的。不同崗位承擔了不同的職責，簡單粗暴的考核已經行不通了，要對管理(lǐ)層和員工(gōng)采取多(duō)層次、個性化的考核體(tǐ)系。
績效考核已死，績效管理(lǐ)長(cháng)存。績效管理(lǐ)是戰略、組織和人的完美結合，不和戰略結合的績效管理(lǐ)是沒有(yǒu)價值的。績效管理(lǐ)是誰的事？績效管理(lǐ)是老闆、直線(xiàn)管理(lǐ)者、人力資源部、基層員工(gōng)等所有(yǒu)人的事，每個人都在其中(zhōng)扮演角色，大家的互動是績效管理(lǐ)成功的關鍵。
經驗決策是指決策者對決策對象的認識與分(fēn)析，以及對決策方案的選擇完全憑借決策者在長(cháng)期工(gōng)作(zuò)中(zhōng)所積累的經驗和解決問題的慣性思維方式所進行的決策。這是領導者經常用(yòng)的決策類型，也是最傳統、最常見的決策類型。
決策程序化是對制定決策的行為(wèi)過程所設定的标準。我們都清楚，任何一個決策失誤都可(kě)能(néng)會給企業的發展帶來重大影響。根據實踐分(fēn)析，決策失誤大都是決策制定人過于情感化制定決策沒有(yǒu)程序限制，僅憑靈感決策所緻。正是從這個意義上講，不能(néng)說憑直覺靈感進行決策，曾取得一定效果，就誇大通過這種方式制定決策的價值和意義。這種憑直覺靈感進行的“賭徒式”決策，最終敗北一定是不可(kě)避免的。
決策者受組織内外部環境的影響，再加之決策者性格、生理(lǐ)因素、認知能(néng)力等使其在決策過程中(zhōng)産(chǎn)生認識上的偏差，即認知偏差，也可(kě)以稱作(zuò)認知偏見。認知偏見是指生理(lǐ)心理(lǐ)狀态均正常的決策者，由于知識水平的匮乏而對決策問題缺乏明确的預期和把握時，出現的認識上的種種偏差，比如“代表性”偏差、“易得性”偏差、過度自信等等。
企業如何降低決策失誤風險？企業經營中(zhōng)導緻決策失誤的因素有(yǒu)哪些？創軟軟件定制開發梳理(lǐ)了企業減少決策失誤的途徑方法供參考交流。
傳統的企業經營中(zhōng)單純追求“利潤最大化”的非倫理(lǐ)經營，已經呈現出越來越多(duō)的弊端，而更加人性化和倫理(lǐ)化的倫理(lǐ)經營已經被越來越多(duō)的企業和企業經營者所重視。企業倫理(lǐ)是企業一種極為(wèi)寶貴的無形資産(chǎn)，它可(kě)以使企業的經濟效益和社會效益相得益彰。通常企業在面臨生産(chǎn)決策時，一般隻進行經濟效益的決策，很(hěn)少進行倫理(lǐ)決策。作(zuò)為(wèi)一個負責任的企業以及一個負責任的企業家，在進行經濟決策的同時應當而且也需要進行倫理(lǐ)決策。
企業的發展是動态的，尤其是内外環境發生變化。企業原有(yǒu)的平衡運轉機制被打破，企業為(wèi)此要按新(xīn)環境要求重塑平衡，以此推動自身不斷成長(cháng)的周而複始的循環過程。企業動态平衡發展問題的本質(zhì)，是如何處理(lǐ)好企業與環境變化之間的關系企業動态平衡發展循環過程有(yǒu)一個明顯特征，就是每一次循環都會穿過一個“黑匣子”。優秀企業就是利用(yòng)“黑匣子”的系統機制來應對變化，并引導自身從一個輝煌走向另一個輝煌。所以，在此基礎上，對企業負有(yǒu)領導責任的領導者而言，他(tā)們的技(jì )能(néng)也是動态的，需要不斷發展的。
如何提升領導力？使主管成功站上高位的知識與能(néng)力，并不足以使他(tā)們在高階領導位置保持成功。四成的新(xīn)領導人撐不過18個月，原因就在于大多(duō)數的新(xīn)高階主管并未做好關鍵功課。那麽這門功課應該怎麽做呢(ne)？
CEO對于一個公(gōng)司的影響，已經不再是管理(lǐ)範疇之内的了，還有(yǒu)公(gōng)司形象上，CEO的戰略或者構想可(kě)能(néng)對公(gōng)司的業績産(chǎn)生極大的影響，那麽執行官的個人特點是不是也是這麽重要呢(ne)？
領導者的權力，在企業中(zhōng)是個重要又(yòu)敏感的話題，因為(wèi)有(yǒu)權力的領導者，可(kě)以将整個團隊的凝聚力大大提升，讓整個項目迅速的上行下效，但是如果領導者權力欲過于旺盛，便會導緻團隊内後續力量不足，一旦領導者出現什麽問題，整個團隊将散成一盤沙。在這種思維定勢中(zhōng)，權力行為(wèi)的榜樣就是那些英雄，他(tā)們不僅能(néng)戰勝敵人，而且能(néng)擺脫困難境地，像喬治·巴頓、諾曼·施瓦茨科(kē)普夫那樣的硬漢即便是在商(shāng)業領域人們還是控制不住的想象英雄，但是真正的英雄在企業内應該是為(wèi)了完善體(tǐ)制而存在。
幾乎每一個員工(gōng)都在追問：領導能(néng)給我什麽？而公(gōng)司的董事也會時時在考量，到底某個領導能(néng)帶給企業什麽。其實，從管理(lǐ)心理(lǐ)學(xué)的角度上來說，領導能(néng)給予員工(gōng)的就完全等同于他(tā)給予股東和企業的。而員工(gōng)希望從領導那獲得的，便是企業發展所必需的。那麽現在的員工(gōng)需要的是什麽呢(ne)？是領導的閑聊嗎？不，員工(gōng)在工(gōng)作(zuò)中(zhōng)最注重的是種種實際的利益和推動，作(zuò)為(wèi)領導者你需要從這個角度考量和員工(gōng)間的合作(zuò)。到底什麽樣的領導才能(néng)符合員工(gōng)期待呢(ne)？
領導者和一般員工(gōng)的評價标準不同。對于員工(gōng)來說完成好的業績，尤其是處于銷售第一線(xiàn)而且背負着業績壓力的員工(gōng)來說，他(tā)們需要的是英勇的拼搏。但是對于領導者而言，這樣的行為(wèi)卻會導緻很(hěn)多(duō)的問題，例如會讓員工(gōng)開始出現依賴情緒，覺得領導自然會處理(lǐ)任何事情，而領導的過多(duō)精(jīng)力被占用(yòng)，無法從宏觀上顧及到整個公(gōng)司的發展，這對他(tā)個人而言，實際上無疑是一種自殺行徑。
在歐美大型企業當中(zhōng)，CEO首席執行官這樣對于企業來說，是非常重要的一個推動力，尤其是對于一個已經在業内算得上成就非凡的企業來說，怎樣的領導才能(néng)延續企業的輝煌呢(ne)？領導者的魅力如何做到呢(ne)？
随着全球經濟的發展，所有(yǒu)的企業尤其是一個行業或者産(chǎn)業鏈上的企業，都像是一根繩子上的螞蚱，稍有(yǒu)動作(zuò)大家都會受到影響。例如美國(guó)次貸危機引起的全球經濟危機，從制造業到房地産(chǎn)業影響都頗為(wèi)深遠(yuǎn)，如何在行業不景氣的整體(tǐ)狀況下，抓住機會實現增長(cháng)呢(ne)？如果行業景氣，如何抓住壯大的機會呢(ne)？
