集團管控三分(fēn)法——企業集團管控的三種模式

劃分(fēn)集團管控類型流傳最為(wèi)廣泛的是“集團管控三分(fēn)法”理(lǐ)論。其雛形是20世紀80年代戰略管理(lǐ)大師古爾德(dé)等人提出的。企業集團的三種管控文(wén)化偏好，經過多(duō)次演變，成為(wèi)根據集團公(gōng)司對二級單位的集權程度、二級單位業務(wù)成熟度、集團總部管理(lǐ)能(néng)力等指标綜合分(fēn)析評估的操作(zuò)管理(lǐ)型、戰略管理(lǐ)型和财務(wù)管理(lǐ)型三類。

1.操作(zuò)管理(lǐ)型

操作(zuò)管理(lǐ)型追求戰略實施和經營思路的嚴格執行，有(yǒu)明确的主導産(chǎn)業，強調各下屬單位經營行為(wèi)統一，公(gōng)司整體(tǐ)協調成長(cháng)。總部的核心功能(néng)為(wèi)資産(chǎn)管理(lǐ)和經營管理(lǐ)，通過業務(wù)管理(lǐ)部門對下屬單位的營銷、技(jì )術、人力資源、新(xīn)業務(wù)開發等日常經營運作(zuò)進行直接管理(lǐ)。

為(wèi)了保證戰略的實施和目标的達成，集團的各種職能(néng)管理(lǐ)非常深入。如人事管理(lǐ)不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理(lǐ)各下屬公(gōng)司二級管理(lǐ)團隊及業務(wù)骨幹人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中(zhōng)，各下屬企業業務(wù)的相關性很(hěn)高。為(wèi)了保證總部能(néng)夠正确決策并能(néng)解決

各種問題，總部的職能(néng)人員數量會很(hěn)多(duō)，規模會很(hěn)龐大。

2.戰略管理(lǐ)型

戰略管理(lǐ)型集團管控追求核心産(chǎn)業發展，有(yǒu)明确的産(chǎn)業選擇，追求公(gōng)司投資業務(wù)的戰略組合優化和協調發展，培育戰略協同效應。總部的核心功能(néng)為(wèi)财務(wù)、資産(chǎn)運營和集團整體(tǐ)的戰略規劃，具(jù)體(tǐ)業務(wù)管理(lǐ)部門職能(néng)較弱，對下屬單位以戰略規劃進行管理(lǐ)，各下屬企業（或事業部）同時也要制定自己的業務(wù)戰略規劃，并提出達成規劃目标所需投入的資源預算。總部負責審批下屬企業的計劃并給予有(yǒu)附加價值的建議，批準其預算，再交由下屬企業執行。與控股下屬單位的關系通過戰略協調、财務(wù)、人事控制和服務(wù)而建立。總部不參與具(jù)體(tǐ)的日常經營，通過掌握下屬公(gōng)司股份，利用(yòng)控股權，影響股東大會和董事會，支配被控制公(gōng)司的重大決策和經營活動。

在實行這種管控模式的集團中(zhōng)，各下屬企業業務(wù)的相關性也要求很(hěn)高。為(wèi)了保證下屬企業目标的實現以及集團整體(tǐ)利益的最大化，集團總部的規模并不大，但主要集中(zhōng)在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工(gōng)作(zuò)。如平衡各企業間的資源需求、協調各下屬企業之間的矛盾、推行“無邊界企業文(wén)化”，高級主管的培育、品牌管理(lǐ)、最佳典範經驗的分(fēn)享等。

3.财務(wù)管理(lǐ)型

财務(wù)管理(lǐ)型集團管控以追求投資回報、資本增值為(wèi)唯一目标，通過投資業務(wù)組合的結構優化實現公(gōng)司價值最大化。總部的核心功能(néng)是資産(chǎn)管理(lǐ)，對下屬公(gōng)司的具(jù)體(tǐ)經營和運作(zuò)管理(lǐ)基本不加幹涉，也不會對下屬公(gōng)司的戰略發展方向進行限定，隻對下屬公(gōng)司的财務(wù)指标進行管理(lǐ)和考核，重點關注财務(wù)指标數據的控制。通過控制股權，支配被控股下屬單位的重大産(chǎn)權決策，以達到資本控制目的。

财務(wù)管理(lǐ)型公(gōng)司總部人員精(jīng)簡，主要是高級财務(wù)管理(lǐ)人才，他(tā)們通過資本營運手段對被控股下屬公(gōng)司進行指導、監控，并不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回報目标的兼并、收購(gòu)和出賣、轉讓。

廣義的管控模式沒有(yǒu)“最佳”，隻有(yǒu)“最适合”。由于影響的因素很(hěn)多(duō)，各企業所處的行業競争環境和自身條件又(yòu)各不相同，因此，并不存在一個“标準”或“萬能(néng)”的模式，也沒有(yǒu)“最佳”的模式，隻有(yǒu)“最适合自己”的模式，而且它們還必将随一些外界因素的變化而不斷調整，這就類似于企業軟件定制開發，“合适的就是最好的”。